左边的职业经理人方向，几乎可以说是一条坦途。
老实说自从4年前回归公司以来我干得还挺好的：
从一个业务小主管干到了海外分公司常务副总；
将墨西哥分公司从年亏损46万美金干到了年盈利29万美金；
将一个几代人前赴后继沉淀了许多年的超级大客户，在自己手上实现了1200万美金营业额的开花结果......
而且当时公司正面临着一场政治动荡，海外公司总经理在去了一趟集团开会之后，回来直接收拾东西就离开了，没有送别会，没有通知，没有邮件......
而他的岗位，本来应该由我的顶头上司，也就是海外公司的副总经理接任，却没想到集团直接指定了另外一个资历远低于他的担任总经理，于是我的老大一气之下也直接离开了。
一时之间，人心惶惶，而我也顺理成章地接手了老大一部分的权限，成为公司所剩无几的“资深职员”。
几乎可以说，只要我能够接着往下干，两年时间之内，年薪据说超过100万的海外公司总经理的职位，绝大概率就是我的囊中之物了。
即使X年之后我被集团干掉，身上的光环也足够让我找到另外一份更加让人羡慕的工作。
而右边，则是一条充满未知的道路。

自从2006年第一次创业失败之后，我躁动的内心确实停歇了好几年。
但可能身体里流淌着的始终还是潮汕人的血液吧，我始终还是想着做更多自己想做的事情，干一番更大的事业。
可我毕竟是失败过一次的人，我深深知道这条道路并没有许多人想象中那么美好，那么简单，不管再怎么做最悲观的打算和最保守的准备也不过份。
而我却已经29岁了，很快就要走进婚姻和家庭生活，尤其是买了房子和车子之后，手上的存款只有区区的20万，一旦再次失败的话，后果有点不敢想象。
一时之间，我有些陷入了犹豫和彷徨。
是的，创业与否的决定，从来都不是一个理性考虑的东西。
大家都在书本上学过“机会成本”，假如真的理性衡量就足够的话，我随便列几道计算机会成本的公式，都知道不管怎么样，在一家中国500强企业继续沉淀下去，是对自己最稳妥的道路。
可我就是觉得不甘心，因为我还一直在问自己一个问题：

未来3-5年，我想要过怎样的职业人生？

到底是赚更多的钱，还是实现时间自由，还是为社会做更大的贡献，成为一个受尊敬的人？
记得后来我每次在文章中提到“马斯洛需求层次理论”：
提到对于已经摆脱了生理需求和安全需求的人来说，钱对于他们的驱动作用其实非常小。
但总有许多朋友表示不信和不屑，说“怎么可能，谁会嫌钱太多”。
可事实上我当时就处于“不图钱”的阶段，我图的是成就感。
然而就是这份成就感，我感觉已经很难从公司身上拿到。
还记得我当初给集团领导发辞职信的时候写道：

到底什么是员工想要的？

我认为，赚钱只是最基础的部分，到了一定工作年限之后，员工的核心追求应该更加倾向成就感、自豪感、归属感。

但很可惜在公司，这部分基本上为零。
我不会抱怨公司的价格高，也不会抱怨货期长。
作为一名员工的价值，就是基于公司的基础条件下最大限度地拿到订单，可问题在于拿到订单之后：
1、 生产公司，工贸公司，技术部门等“兄弟部门”对于订单的掣肘，相互之间的推诿扯皮和推卸责任。
2、 规章制度的单方面性，无视外贸公司的实际需求，以及所有的要求都是立即执行无缓冲过渡期。
3.、所有的问题都是外贸公司的问题，所有的责任都是外贸公司的责任。
这些来自于后方的力量，才是最难挡的刀枪。

而且，到底什么是外贸？

外贸并不像内销这么复杂，我们不需要做营销方案和返点方案，也并不需要吃吃喝喝跟客户搞那么多客情关系，但外贸也并不是单纯厮杀价格的工作。
或许在以前是，但随着时代的发展和客户订单的更加集中，我们公司的客户组成结构越来越向大客户靠拢，诚然大客户对于价格很敏感；
但与此同时大客户对于项目的整体考量，会包括技术支持、质量管理、工厂流程、采购控制、战略方向等，而这并不是区区一个海外部就可以实现的东西，需要所有的兄弟部门一起齐心协力。
可是在当前公司的环境下，这种团队作战几乎不可能实现。
无可否认，海外部里面的每一个人都是特种精兵，但是：
1、这样的精兵并不是自然生成或公司有意培养的，而是被残酷的大环境逼出来的。
2、从一个新员工成长为精兵需要多长时间？至少三年，但谁又能保证这样的一个精兵能够为公司奋斗多少年？
3、特种作战或许在某些战场能够发挥巨大作用，但是大型战役并不能单单只靠特种部队，而是需要大后方的整体配合。
简而言之，单纯依靠精英业务员拿订单的时代已经过去了。
我个人认为当前的外贸一定要以团队为阵形出战，生产、技术、质管、采购各司其职，业务居中协调。
但这一点在公司能不能够实现呢？我认为几乎没有办法实现。
回归公司4年以来，我每天都在期望外贸公司和兄弟部门能够有更加紧密的合作，然而并没有；
远离一线的工厂，对于客户和订单愈发不尊重，在他们的眼中，订单越多麻烦也就越多；
集团战略方向一直以来都处于动荡的状态，长期目标和短期目标不能够完好结合；
公司也一直没有办法给员工提供一个稳定发展的工作环境。
没错，不管在哪家公司，困难肯定都会有的，员工的存在价值本来就是解决困难。
但员工不能一直在存有无法解决困难的环境下工作，而且我对于集团是否真的能够解决目前的困局不抱有信心。
很抱歉我最终还是选择了离开，祝愿公司在未来真的能够越来越好。
洋洋洒洒上千字，看上去好像好像很有道理的样子。

然后若干年后的今天，当我回过头来回顾当年这个辞职和创业的决定时，“赌”的成分还是太大了。

在“外贸大牛的决策法”这篇文章我曾经说过：
许多人会从结果的好坏来判断一个决策的好坏，例如：
今天这顿饭太难吃了，我就不应该选择这家餐厅；
这个员工太差了，我当时选他一定是脑子进了水；
客户今年下了那么多单，我当时的决策太正确了；
你看我现在那么成功，当年辞职创业果然是对的。
但其实这些想法都是错误的，原因很简单：
结果是一种未知，而未知总是有不确定性的，我们不可能用未知来判断已知。
举个简单的例子：
由于产能不足，没有办法接更多的订单。
于是我投资了100万购买了新设备，接到了以前两倍多的订单，假如单纯从结果看，那这就是一个好决策；
可三个月之后，中美爆发摩擦，客户订单又大幅缩水到原先的一半，难道我们又可以认定，当时的投资决策是个不好的决策了？
假如真的如此，那我们说不定要等20年后才能够给这个决策盖棺定论，因为谁知道什么时候经济又突然之间变好呢？
一个好的决策不一定带来好的结果，一个好的结果不一定是因为好的决策，一个不好的结果也不一定是因为一个不好的决策。
我当年辞职创业的决策，事实上就是一个错误的决策，原因很简单：

1、离开是因为“问题”，而不是因为机会

这两者最大的区别在于，因为问题而离开的人，只会知道自己不要什么，却未必知道自己要什么。
这就是为什么许多因为公司问题而离开的人，最终往往会陷入不停跳槽的死循环。
事实上，也正好是因为这个，我在离开之后足足经历了半年的迷茫期，最后是运气好撩到了之前的老客户愿意找我做采购代理，才算是走上了正轨。

2、并没有更好地去思考“创业三要素”

什么是创业三要素？
【1】我掌握市场端了吗？

我了解市场吗？我了解客户的业务吗？我和客户之间的关系究竟只是私人情谊，还是我能够给他带来价值与利益，即使更换公司也不会改变？

【2】我能力足够了吗？
这里所指的能力，主要指创业初期最重要的“获取订单”的能力，尤其是销售能力：懂得从无到有的破冰，懂得挖掘客户的真实需求，懂得完美呈现解决方案了吗？
【3】我掌握供应端了吗？

并不是有个朋友在开工厂的就能称之为“掌握”，而是除了掌握足够的行业知识之外，重点供应商是否具有市场竞争力，是否和你理念相同，能力互补以及利益绑定？
假如从今天的角度往回看，很遗憾当年我离开的时候，其实这三个要素都是不具备的。
我唯一具备的，就是我足够勤奋，而南美客户们又足够懒，懒到愿意付钱让我帮他们处理国内的事务。

3、辞职≠创业

即使我因为问题而不得不离开公司，也并不意味着我可以创业了。
如同之前所说，当时的我买完房子和车子之后，全身上下只剩下20万的存款。
以当时的消费水平看，在没有任何收入的情况下，顶多只能够撑一年半，而且很快又要面临结婚和生孩子的问题了。
在这种情况下，我一旦没有办法在半年之内实现正向的现金流，马上就得滚蛋。
即使半年之内能够开始挣到钱，由于我打工时候的年收入在30万左右，这也意味着我在一年之内的年收入必须要超过这个数才可以；
否则再怎么号称自己“不图钱”，要是连生活都维持不下去，图啥都没用，就是得图钱。
但半年之内创业赚到钱，又真的谈何容易啊！
所以表面上我们向往创业，但其实我们真正向往的是创业成功后的自由生活。
我一没有钱，二又没有资源，就靠着一个“莽”字离开了公司踏上创业路，这不是赌又是什么呢？
但不管怎样，既然我已经走上了这条路，哭着跪着也得走下去吧……
作者的描述是：“与其说是创业史，倒不如说是失败史。创业9年，我经历了无数次失败，这段经历不敢说启发你成功，但帮助少走弯路绝对不成问题。”
资料来源于：丹牛（ID：daniellzr）